Retificação Simulado CBTS

Pessoal,

Recebi um e-mail de um amigo (Ueslei Silva - mptbr.blogspot.com) referente uma questão do Simulado CBTS com respostas que podem gerar dúvidas.

Segue trecho do e-mail:


Subject: Simulado CBTS

Date: Mon, 3 May 2010 16:55:13-0300



Marcelo,
Analisando a questão acima:
Como testaria o limite máximo de digitação de um campo numérico e que não apresenta essa informação?
Como testaria os limites inferior e superior para um campo numérico que não tenha informado os valores limítrofes?
Considerando as questões acima, minhas opções, seriam milhares de testes... neste caso acho que a opção indicada como correta, não seria a melhor.

E eu concordo com ele.
Realmente. Sem especificação, realizar teste que garanta limites do campo, resultaria em uma infinidade de testes.

Portanto, na próxima versão do simulado (estou corrigindo erros de digitação e coisas do gênero, mas está quase pronta) vou alterar esta questão.

Conto com a compreensão dos que já realizaram o simulado. E obrigado Ueslei pela colaboração.

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Dicas Exame CBTS 2010

Caros candidatos à Certificação Brasileira de Teste de Software, o "resumão" abaixo foi elaborado pelo Jonathan Rodrigo, ele o utilizou como referência complementar na prova do ano passado.

Aproveite para ver também: Simulado - Certificacao CBTS

Erro: Falha humana, normalmente é classificada como erro uma linha de código.
FURPS: É um modelo metodológico (do RUP)
Estágios, fases ou níveis de testes: Unitário / Integração/Sistema / Aceite.
Principal objetivo do teste: Encontrar o maior número de defeitos.
Custo do Software: O custo do software é o valor do desenvolvimento+o valor da manutenção.
Automação: Na certificação quando se falar de automação, estarão se referenciando á todo o processo de teste, deste seu planejamento, elaboração dos casos de testes e sua entrega.
Risco: Não existe risco 0% e nem 100%, para ser realmente um risco ele estará entre 10% á 90%.
Risco: Possibilidade de falha x prejuízo causado pela falha.
"Uma das maneiras de reduzir os riscos do software é testá-lo adequadamente"
Fluxo de gerenciamento de riscos
 
Modelo V: É o modelo que mostra a integração das atividades de desenvolvimento e teste de software, seu principal objetivo é mostrar o paralelismo entre as atividades.
Regra 10 de Myers: Prega que quando mais cedo o defeito/erro ou falha for encontrado mais barato será o seu ajuste.
Rex Black
Bohem
Estratégia de teste: Para elaborar uma estratégia é necessário saber O Que iremos testar, Como estes teste irão ser realizados e Quando, em qual momento será executado os testes.
Definições:
  • O Que: Neste momento levantamos as características da qualidade que iremos dar atenção nos testes.
  • COMO: Quais técnicas de teste iremos utilizar para atender os testes referentes às características levantas.
  • QUANDO: Em qual Estagio/Fase ou Nível iremos realizar os teste.
Ambiente de teste: O livro define ambiente de teste todas as pessoas envolvidas, os hardwares e softwares que farão parte do projeto.
Plano de Teste: É onde todas as definições do projeto de teste devem constar, por exemplo: A definição do ambiente de teste.
Os apontamentos dos riscos mais críticos, pois cada projeto tem suas particularidades e é no plano de teste onde definimos as regras (escopo) do projeto.  
Preparação dos Volumes: Esta atividade é realizada na elaboração dos casos de teste.
Definição de Risco: Risco é a probabilidade de algo acontecer ou não trazendo benéficos ou malefícios ao projeto. (Chance de falhar x prejuízo causado).
Analise de risco: Na analise de risco é levado em conta a Probabilidade e a Criticidade, EX:
  • Se Probabilidade baixa e Criticidade alta = Risco Médio.
  • Se Probabilidade média e Criticidade baixa = Risco Baixo.
Testware: São todos os documentos que são gerados no projeto, obs.* todos estes documentos devem ser armazenados na ferramenta de GC
Mitigação: É a forma de controlamos um risco que ainda NÃO aconteceu, para que ele não venha se tornar uma realidade.
Contingência: Quando o Risco ACONTECEU, então Iniciamos o plano de contingência "Outra estratégia" resumindo o plano B.

Formas de Estabelecer um risco (QAI).
  • Intuição ou discernimento: Onde um técnico experiente usa sua intuição aliada com sua experiência e aponta um risco que se ocorrer ira custar muito caro seu concerto.
  • Consenso: A equipe entra em consenso referente á probabilidade de um risco acontecer.
  • Formula de Risco: O risco é calculado através de uma formula onde existem dados financeiros que permitem medir o custo da perda pela ocorrência do risco.
  • Estimativas de perdas anuais: É a combinação do consenso com a fórmula de risco.
Artefato de saída do Planejamento: O artefato de saída do planejamento é o PLANO de TESTE.

Quando é necessário criar mais de um plano de teste para um mesmo projeto?
Segue abaixo a exemplificação:



Só para lembrar "tudo que acontecer na definição estará dentro do PLANO DE TESTE".

Teste de Aceite

  • Responsável: Usuário
  • Objetivo: garantir que o que foi solicitado foi criado e se este funcionado corretamente.

Estar APTO ou FIT: Este termo é o mais utilizado para dizer que o software está pronto ou dentro das conformidades de aceite.

Para a fase do Aceite é necessário criar um plano de Aceite.

Gerenciamento de defeitos: Esta atividade é realizada no momento da execução dos testes, onde observamos quantos Bug´s estão sendo abertos/ Fechados.
Gestão de defeitos: É a melhoria continua, realizando prevenção dos defeitos, ele se inicia desde o inicio do projeto.

Baseline: Fotografia do momento atual do projeto.
Diferença de Baseline e GC:

Baseline é o projeto geral e GC é de doc á doc.

Releases: São oriundos das baselines, são utilizadas para entregas para o teste ou produção.

Alguns detalhes importantes na hora de reportar os Defeitos:
  • -Resumir: Reportar claramente, mas de forma resumida.
  • - Precisão: É um defeito ou poderia ser um erro do usuário EX: Erro de entendimento. Portanto, descrever realmente o que foi executado para que a falha fosse detectada. 
  • -Neutralizar: Reportar apenas os fatos, sem humor, sem emoções.
  • -Isolar:
  • - Generalizar: Procurar entender o problema de forma genérica.
  • - Reproduzir: Reproduzir um defeito ao menos duas vezes antes de reportá-lo
  • -impacto: Qual o impacto deste defeito para o cliente?
  • -Evidencie: Evidencie a existência do defeito encontrado
Relatórios IEEE
  • Log de teste
  • Relatório de incidentes
  • Relatório sumário
APT: para se ter o APT (Analise de ponto de teste) é necessário ter o APF(Analise de ponto de função). O APF mede somente o teste Unitário e de Integração.
O APT observa TAMANHO e ESFORÇO.
Se tiver muitas funcionalidades é pior para controlar.
Se tiver poucas ferramentas de gerenciamento é pior para controlar.
O que o APT analisa para seu calculo?
O APT analisa o Tamanho do sistema, avalia a estratégia e o nível de produtividade da equipe.

PTDF – Ponto de teste Dinâmico de uma funcionalidade
PF-Tamanho da função em ponto de função

Se a equipe é MAIS qualificada, MENOR será o QET
QET – Qualificação da equipe de teste
AT – Ambiente de Teste
HTP – Horas de teste primárias.

O QET varia de 0,7 á 2.0

Formula:
QET + AT = HTP

Referência: Base de conhecimento em teste de Software
Veja também: Simulado - Certificacao CBTS

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Certificação CBTS - Simulado

Para quem está se preparando para o exame de Certificação CBTS, ou quem deseja testar seus conhecimentos em Qualidade de Software, vale a pena dar uma olhada na página Simulado CBTS.
Ele foi elaborado conforme o exame CBTS:
  • Número de questões: 100
  • Duração da avaliação: 3 Horas
  • Critérios de aprovação: 75% de acertos
Disponível também em versões menores (tempo proporcional à quantidade de questões):
  • 50 questões em 1h30
  • 25 questões em 45 minutos
  • 10 questões em 18 minutos
Os simulados CBTS disponiveis devem ser utilizados apenas como matéria de apoio.

A referência bibliográfica básica recomendada pela ALATS é o Livro:
Base de Conhecimento em Teste de Software - 2a. edição
Rios, Emerson; Cristalli, Ricardo; Moreira, Trayahú & Bastos, Aderson. - S.Paulo, Martins Fontes, 2007.

Em breve disponibilizarei outros simulados com os mesmos propósitos.
Sugestões são bem vindas.

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Apresentando XP. Encante seus clientes com Extreme Programming

Resumo: Este artigo tem por objetivo apresentar a metodologia de desenvolvimento ágil de software denominada Extreme Programming. Serão abordadas, de forma resumida, as práticas, valores, e os papéis disponíveis a cada integrante de uma equipe de XP. Alguns comparativos com outras metodologias são feitas ao decorrer do trabalho enaltecendo as propriedades que definem a Extreme Programming.

Índice




1. Introdução

A muito tempo a indústria de software vem passando por grandes transformações e novos desafios, entre eles desenvolver softwares com qualidade, no menor tempo possível e que atendam as necessidades dos clientes.
Com estes novos desafios a indústria de software passou a dar valor a algumas áreas da informática, como a engenharia de software e qualidade de software, com intuito de atender as exigências do mercado.
A indústria começou a utilizar metodologias de desenvolvimento de software, adotou métricas e padrões para alcançar níveis aceitáveis de qualidade, prever custos e prazos em seus projetos. Porém ainda são poucos os projetos que conseguem obter pleno sucesso em seu desenvolvimento, onde prazo e orçamento estabelecidos e as necessidades do cliente sejam realmente atendidas.
Pesquisa feitas pelo Standish Group International em 1994, um pouco antes da adoção de metodologia de desenvolvimento pelas indústrias, apontam que apenas 16, 2 % dos projetos de software atingiam sucesso (prazo, orçamento e funcionalidades atendidas). Em 2002 esta taxa havia subido para 34 %, ou seja, um aumento de 100 % em 8 anos. Mas estas taxas ainda se encontram muito aquém do esperado pelo mercado.
As metodologias utilizadas nos projetos pesquisados eram as mais variadas, podemos citar modelo em cascata, modelo iterativo e alguns com modelo em prototipação. Neste trabalho será utilizado o termo desenvolvimento tradicional para os projetos que se utilizem do modelo em cascata e todos os outros que se baseiam nele.
Analisando os motivos para a baixa taxa de sucesso dos projetos desenvolvidos com modelos tradicionais, cita-se os principais motivos e bastante comuns entre eles:
  • Tempo elevado entre cada fase do projeto, não acompanhando as mudanças de requisitos do projeto;
  • Falta de conhecimento por parte do cliente da sua real necessidade, dando margem às especulações dos desenvolvedores;
  • Forte linearidade no desenvolvimento do projeto;
Focando nas fragilidades do modelo tradicional, surgiram metodologias para desenvolvimento ágil de software. Cita-se algumas características destas metodologias:
  • Foco nas pessoas, não no processo, evitando especulações dos desenvolvedores;
  • Atender as reais necessidades do cliente, na velocidade e praticidade por ele desejada;
  • Ausência de linearidade no desenvolvimento do projeto;
  • O cliente aprender a suas reais necessidades durante o projeto e repassar esta novas necessidades a equipe de desenvolvimento;

Uma destas metodologias de desenvolvimento ágil é o Extreme Programming , metodologia que prima a qualidade do software desenvolvido, que atenda as reais necessidades do cliente e seja entregue dentro do prazo definido. Esta metodologia será detalhada a seguir.

2. Extreme Programming (XP)

XP é uma metodologia para desenvolvimento de software ágil, com qualidade e que atenda as necessidades do cliente. Alguns praticantes definem a XP como a prática e a perseguição da mais clara simplicidade, aplicado ao desenvolvimento de software.
Uma metodologia voltada para projetos cujos requisitos mudem com freqüência, utilizem desenvolvimento orientado a objetos, equipes de até 12 desenvolvedores e desenvolvimento incremental.
A XP Busca o máximo de valor a cada dia de trabalho da equipe para o seu cliente. Em um curto espaço de tempo o cliente terá um produto que possa ser utilizado, podendo aprender com o mesmo e reavaliar se o que foi desenvolvido é realmente o desejado.
Por ser uma metodologia recente, a XP sofre mudanças em suas concepções e, portanto, é comum encontrar variações. A adaptação ao ambiente de desenvolvimento deve ser levada em conta, se um valor trouxer mais prejuízos do que benefícios é necessário relavaliar a utilização desta metodologia.
A XP é organizada em torno de um conjunto de práticas e valores que atuam perfeitamente para assegurar um alto retorno do investimento efetuado pelo cliente. A seguir serão apresentados os valores e em seguida as práticas.

2.1 Valores da XP

Os valores são as diretrizes da XP. Eles definirão as atitudes das equipes e as principais prioridades da metodologia.
Para uma empresa estar realmente utilizando o XP, ela deve respeitar e utilizar todos os valores e práticas listadas nos próximos capítulos e caso um destes valores ou práticas não seja utilizado pela empresa, esta empresa não está trabalhando com a metodologia XP.

2.1.1 Feedback

O cliente aprende com o sistema que utiliza e com este aprendizado consegue reavaliar o produto recebido, com isso pode realimentar a equipe de desenvolvimento com as suas reais necessidades. Com o feedback , o cliente conduz o desenvolvimento do seu produto, estabelece prioridades e informa aquilo que é realmente importante.
Analogamente, há o feedback dado pelo desenvolvedor ao cliente, onde o mesmo aponta riscos, estimativas e alternativas de design . Este retorno é o aprendizado do desenvolvedor sobre o que o cliente deseja.
Com este valor, o tempo de defasagem entre as fases do projeto são extremamente pequenos, o cliente está o tempo todo em contato com a equipe de desenvolvimento, muito diferente dos modelos tradicionais, onde o cliente entrava em contato com a equipe um bom tempo depois do último feedback dado.
Um ponto que muitas empresas de software falham é não dar valor ao que o cliente realmente deseja, utilizam cegamente metodologias e acabam esquecendo o real propósito de um software: facilitar o trabalho de pessoas.
Com isto muitos sistemas acabam dificultando e burocratizando as tarefas das pessoas e como defesa as empresas alegam ter um produto genérico e que atenda as normais legais.

2.1.2 Comunicação

Para que o feedback entre cliente e desenvolvedor possa ser efetuado com sucesso é necessário ter uma boa comunicação entre eles. A XP prega que esta comunicação ocorra da forma mais direta e eficaz possível, oferecendo agilidade aos assuntos tratados. Recomenda-se o contato direto (face-a-face) entre cliente e desenvolvedor, para evitar qualquer tipo de especulação ou mal entendido entre as partes e para que possíveis dúvidas possam ser resolvidas de imediato.
Além de sanar as dúvidas no desenvolvimento, o cliente deverá estar disponível para a equipe, ou mesmo presente no ambiente de trabalho da empresa. Isto fará com que o cliente entenda o sistema e enriquecerá os relacionamentos pessoais, criando um elo de parceria e confiança mútua.
Algumas equipes não se adaptam bem a este valor. Este problema deve ser trabalhado em conjunto com a equipe. Enquanto não se acostumarem a falar e a trocar idéias com seus companheiros o sucesso da metodologia estará comprometido. Membros introvertidos são deseconselháveis para equipes de XP.

2.1.3 Simplicidade

Para que o cliente possa aprender durante o projeto e consiga dar o feedback necessário à equipe, não basta apenas uma boa comunicação, é necessário que os desenvolvedores implementem da forma mais simples possível o que o cliente deseja.
A lei é: faça a coisa mais simples que pode funcionar. Com esta filosofia, o cliente terá a funcionalidade rapidamente e da forma desejada, dando um feedback instantaneamente evitando especulações. O desenvolvedor deve implementar apenas o necessário para que o cliente tenha seu pedido atendido.
Ser simples não é um ato de desespero, é um ato de consciência e absoluta precisão. Muitas pessoas confundem simplicidade e facilidade. O mais simples nem sempre é o mais fácil e também não é escrever menos código. Simplicidade significa codificar o necessário para que um requisito seja atendido e entregue ao cliente.
Evita-se suposições, o futuro é incerto e por causa disso não necessita atenção. Os requisitos evoluem gradativamente em conjunto com o sistema e a arquitetura do projeto. Algumas vezes, o que é necessário hoje será descartado amanhã, e outras vezes o que seria necessário num futuro próximo nunca será utilizado.

2.1.4 Coragem

Por ser um processo de desenvolvimento novo e baseado em diversas premissas que contrariam o modelo tradicional, o XP exige que os desenvolvedores tenham coragem para:
  • Desenvolver software de forma incremental;
  • Manter o sistema simples;
  • Permitir que o cliente defina prioridades;
  • Fazer desenvolvedores trabalharem em pares:
  • Investir tempo em refactoring ;
  • Investir tempo em testes automatizados;
  • Estimar estórias na presença do cliente;
  • Expor código a todos os membros da equipe;
  • Integrar o sistema diversas vezes ao dia;
  • Adotar ritmo sustentável de desenvolvimento;
  • Abrir mão de documentos que servem como defesa;
  • Propor contratos de escopo variável;
  • Propor a adoção de um processo novo.
  • Assumir em relação ao cliente possíveis atrasos e problemas de implementação;
  • Colocar desenvolvedores e clientes frente a frente;
  • Implantar uma nova versão do sistema no cliente semanalmente;
  • Apostar em seus colaboradores aumentando suas responsabilidades;
  • Modelar e documentar apenas quando for de extrema necessidade.

2.2 Praticas da XP

Como o nome já diz, as práticas são um conjunto de atividades que deverão ser seguidas pelas equipes que desejam utilizar a XP.
Os valores já apresentados somados a estas práticas são um conjunto ? entrelaçado ? de boas atitudes. A fraquesa de umas é compensado por outra e assim fecha-se um ciclo fortemente dependente.

2.2.1 Cliente disponível ou presente

O XP trabalha com uma visão diferente do modelo tradicional em relação ao cliente. O XP sugere que o cliente esteja no dia-a-dia do projeto, acompanhando os passos dos desenvolvedores, onde a sua ausência representa sérios riscos ao projeto.
As funcionalidades do sistema são descritas brevemente em estórias em conjunto com os testes conceituais e serão estes os indicadores para uma boa implementação. No momento que os desenvolvedores irão implementar as estórias nada mais eficaz do que dialogar com o cliente para entender a estória, fazendo-se necessária a presença do cliente no ambiente de desenvolvimento.
Ao terminar uma estória, com a presença do cliente, a mesma poderá ser validada rapidamente e a equipe receber o feedback necessário sobre a funcionalidade, criando ciclos rápidos e precisos.

2.2.2 Jogo de planejamento

A XP utiliza o planejamento para assegurar que a equipe de desenvolvimento esteja trabalhando naquilo que gere o máximo de valor para o cliente. Este planejamento é feito várias vezes durante o projeto. é o momento onde o cliente solicita as funcionalidades desejadas através de estórias, onde a equipe estima o custo de cada estória e planeja as releases e as iterações.
Todas as funcionalidades do sistema são descritas em estórias, pequenos cartões em que o cliente deve descrever o que deseja com suas palavras e da forma mais simples possível. Lembrando que a simplicidade também deve ser respeitada pelo cliente.
Após a definição das estórias é necessário estimar o tempo das mesmas para que o cliente priorize o que deve ser implementado. A XP utiliza uma unidade chamada ponto , que refere-se a um dia de trabalho ideal do desenvolvedor, onde o mesmo não precisaria atender telefonemas, participar de reuniões, ou seja, estaria preocupado apenas com a estória em questão.
Muitas vezes algumas estórias consomem semanas de trabalho, oferecendo uma certa dificuldade de serem estimadas. A XP recomenda que estas estórias sejam quebradas em tarefas menores e que as mesmas não utilizem mais que alguns pontos de um desenvolvedor, recomenda-se 4 pontos ao máximo.
Em cada estória é escrita a quantidade de pontos estimadas pelo desenvolvedor, o XP recomenda que as estimativas sejam efetuadas em equipe e se possível com a presença do cliente para que durante a estimativa eventuais dúvidas sejam sanadas.
O XP tem por objetivo gerar valor para o cliente ao longo do projeto, para isto o software é desenvolvido de forma incremental, onde a cada entrega o cliente possa utilizar o sistema e obter benefícios do mesmo. Estas entregas o XP denomina como sendo releases , pequenos intervalos de tempo, máximo 2 meses, onde funcionalidades que gerem valor ao cliente sejam entregues.
A divisão dos releases é efetuada no início do projeto, geralmente com tamanhos fixos e pequenos. Após esta divisão o cliente define as estórias que farão parte dos releases e tenta-se evitar um planejamento muito longo, pois na entrega de cada release o cliente aprenderá com o sistema e possivelmente irá alterar as estórias para o próximo release .
Mesmo os releases sendo efetuados em curto espaço de tempo, continua representando um tempo muito longo para o feedback do cliente. Por esta razão os releases são divididos em espaços menores, chamados de iterações .
Uma iteração contêm um conjunto de estórias a serem implementadas, com duração entre uma a três semanas, onde ao final da mesma o cliente possa validar as implementações efetuadas e fornecer o feedback necessário à equipe.

2.2.3 Stand up meeting

O dia de trabalho de uma equipe XP sempre começa com um stand up meeting . é uma reunião rápida pela manhã, com aproximadamente 20 minutos de duração e onde seus integrantes permaneçam preferencialmente em pé.
Segundo estudos uma reunião em pé é mais rápida, evita bate-papos paralelos e faz os integrantes irem diretamente ao assunto. Mais uma vez, ágil e simples.
A reunião tem por objetivo atualizar a equipe sobre o que foi implementado no dia anterior e trocar experiências das dificuldades enfrentadas. Neste momento também são decididas as estórias que serão implementadas no dia e em conjunto definir os responsáveis por cada uma delas.

2.2.4 Programação em par

O XP exige que todo e qualquer código implementado no projeto seja efetuado em dupla, chamada de programação em par. é uma técnica onde dois desenvolvedores trabalham no mesmo problema, ao mesmo tempo e no mesmo computador. Um deles é responsável pela digitação (condutor) e outro acompanhando o trabalho do parceiro (navegador).
Esta prática agrega diversas técnicas de programação, enquanto o condutor codifica o problema o navegador permanentemente revisa o código digitado, onde pequenos erros de programação que demoraria algumas horas para serem depurados, facilmente são percebidos pelo navegador da dupla.
Um dos grandes benefícios da programação em par é a troca de experiências e idéias entre os desenvolvedores. A solução para um problema geralmente é a soma das idéias da dupla, tornando uma solução e codificação muito mais simples e eficaz.
é com esta prática que o XP uniformiza o nível dos desenvolvedores da equipe, através da troca de experiências. Após alguns meses trabalhando em duplas todos os desenvolvedores conhecerão todas rotinas do sistema, prontos para qualquer modificação ou para auxiliar algum iniciante.
Um grande questionamento sobre esta prática é com questão a produtividade dos desenvolvedores. Porém, é um erro pensar que somente uma pessoa estará codificando enquanto o outro apenas observa. O membro que não está codificando não apenas observa, mas também troca idéias, gera soluções e evita praticamente todos erros de codificação além de cobrar padrões de desenvolvimento da equipe.
Estudos indicam que a produtividade de uma equipe que utiliza pair programming e de equipes que tenham desenvolvedores sozinhos é praticamente a mesma, porém a qualidade do código gera facilidade de manutenção e outros ganhos a médio e longo prazo.

2.2.5 Refactoring

Um desenvolvedor ao deparar com um código mal escrito ou pouco legível mas que esteja funcionando, nos modelos tradicionais de desenvolvimento, dificilmente efetuaria alterações neste código, mesmo que tivesse que implementar novas funcionalidades.
O XP prega que todo desenvolvedor ao encontrar um código duplicado, pouco legível, mal codificado, sem padronização, lento, com código legado ou uso incorreto de outras implementações, tem por obrigação alterar este código deixando-o mais legível e simples, porém esta alteração não pode mudar o comportamento do código em questão.
Esta prática anda de mãos dadas com o código coletivo, já que todo desenvolvedor tem a possibilidade de melhorar qualquer código do sistema.
A padronização oferece facilidades aos desenvolvedores no momento de implementar novas funcionalidades ou efetuar qualquer tipo de manutenção, uma vez que o código se encontra simples e claro.
Uma questão importante é que a prática de refactoring esta apoiada pelos testes automatizados, pois facilmente o desenvolvedor terá um feedback se a alteração por ele efetuada irá gerar qualquer tipo de comportamento anormal no sistema, sofrendo o aprendizado sobre a alteração por ele efetuada.

2.2.6 Desenvolvimento guiado por testes

Esta atividade é considerada extremamente chata e dispendiosa por muitos desenvolvedores na modelagem tradicional, porém para os desenvolvedores de uma equipe XP esta atividade deve ser encarada com extrema naturalidade. Todo código implementando deve coexistir com um teste automatizado, assim garantindo o pleno funcionamento da nova funcionalidade.
é com base nestes testes automatizados que qualquer desenvolvedor terá coragem para alterar uma parte do código que não tenha sido implementada por ele, já que executando os testes automatizados poderá verificar instantaneamente se a modificação efetuada alterou o comportamento do sistema.
Com a implementação de testes o desenvolvedor poderá amadurecer o entendimento sobre o problema que irá solucionar, já que os testes são codificados antes da nova implementação.
No XP existem dois tipos de testes, os testes de unidade e de aceitação. O teste de unidade tem por objetivo verificar se os resultados gerados por cada classe estão corretos, já o teste de aceitação tem por objetivo verificar se a interação entre as classes que implementam uma funcionalidade (estória) atendem a necessidade de forma correta. Os testes de aceitação são descritos pelo cliente e implementados pelos desenvolvedores, facilitando ainda mais a interação entre as partes.

2.2.7 Código coletivo

No modelo tradicional de desenvolvimento, é comum dividir o projeto em partes e colocar responsáveis por cada uma destas partes. Porém apenas uma pessoa torna-se conhecedora daquela parte.
Este tipo de divisão traz sérios problemas ao projeto, uma vez que se aquela parte necessitar inúmeras alterações, apenas uma pessoa estará capacitada para alterá-la. Com estas inúmeras alterações, esta pessoa pode se tornar um gargalo no projeto.
O XP trava uma batalha contra este tipo de divisão, já que não existe uma pessoa responsável por uma parte do código. Cada desenvolvedor tem acesso a qualquer parte do sistema e tem liberdade para alterá-la a qualquer momento e sem qualquer tipo de aviso.
Esta prática tem como conseqüência um código revisado por diversas pessoas e caso algo não esteja claro, com certeza será alterado por alguma pessoa ( refactoring ) para que o mesmo torne-se legível.

2.2.8 Padrões de desenvolvimento

Um dos valores do XP é a comunicação, e o código também é uma forma da equipe se comunicar. Uma forma clara de se comunicar através do código, é manter um padrão no projeto para que qualquer um possa rapidamente entender o código lido.
O XP recomenda a adoção de um padrão desde o início do projeto, preferencialmente padrões utilizados pela comunidade da linguagem de desenvolvimento. Havendo a necessidade de modificações e adaptações durante o projeto, que visam agilizar o desenvolvimento, as mesmas devem ser efetuadas.

2.2.9 Design simples

Nota-se que todas as práticas do XP focam que o maior valor possível seja gerado para o cliente, para tal premissa ser verdadeira o XP prega um design do sistema da forma mais simples possível para que atenda a necessidade do cliente.
Umas das premissas do desenvolvimento tradicional é que o custo de uma alteração no sistema cresce exponencialmente ao longo do projeto, com isto tenta-se criar soluções genéricas preparando o sistema para futuras alterações.
Este tipo de pensamento dá margens para especulações e implementações que na maioria dos casos não terá utilidade para o cliente. O XP parte do princípio que o custo de uma alteração tende a crescer lentamente e se estabilizar ao longo do projeto, esta premissa é dita em função dos avanços nas linguagens e práticas de programação, novos ambientes e ferramentas de desenvolvimento, utilização de orientação a objetos no desenvolvimento e em conjunto com estes novos avanços existe o fruto das outras práticas XP, deixando o código simples, legível e passível de alteração a qualquer momento.

2.2.10 Metáfora

Muitas vezes pessoas tentam explicar um assunto ou problema a outras pessoas por um período sem obter o êxito necessário na explicação dada, simplesmente as outras pessoas não conseguem entender a mensagem que está se tentando repassar.
Ao criar comparações e analogias com o assunto que está em questão as pessoas passarão a entender deste assunto de uma forma muito mais rápida e possivelmente não a esquecerão mais. Este tipo de artifício é chamado de metáfora no XP, e deve ser utilizado com intensidade durante o projeto, uma vez que facilita a comunicação e fixação dos assuntos entre as partes.
Esta prática anda em conjunto com o ritmo sustentável, já que para o desenvolvedor criar boas metáforas exige criatividade e desenvolvimento de idéias, o que torna necessário uma boa condição física e bem estar por parte do desenvolvedor.

2.2.11 Ritmo sustentável

Uma grande problema nos projetos de software é a falta de tempo para encerrar o mesmo, e uma das técnicas mais adotadas para compensar a falta de tempo é submeter os desenvolvedores (humanos) a trabalharem até mais tarde e muitas vezes sacrificarem seus finais de semana.
Nos primeiros momentos este tipo de atitude tem efeitos positivos, porém passado alguns dias o rendimento da equipe cai drasticamente, dando margens a erros pela falta de concentração no desenvolvimento, justamente pelo cansaço físico do desenvolvedor.
O XP proíbe que os desenvolvedores trabalhem até mais tarde. O XP sugere um ritmo sustentável de 40 horas semanais, respeitando assim a individualidade e o físico de cada desenvolvedor. Desta forma a equipe estará sempre concentrada e muito menos propensa a pequenas falhas na implementação.

2.2.12 Integração contínua

No desenvolvimento tradicional geralmente as equipes são organizadas de modo que uma parte (módulo) fiquei sob responsabilidade de um desenvolvedor, cabe a esta pessoa efetuar testes e codificação que dizem respeito a sua parte. Esta estratégia reduz a complexidade e as preocupações de um desenvolvedor.
Interfaces de integração são convencionadas para que futuramente estas partes possam se comunicar, este tipo de desenvolvimento esta propenso a sérios erros de integração, uma vez que os períodos em que as partes são integradas e testadas são extremamente longos.
O XP propõe uma integração contínua, se possível deve ser efetuada diversas vezes ao dia para que toda a equipe tenha conhecimento do código recém desenvolvido. Com esta prática o feedback sobre a alteração efetuada será retornado em um menor espaço de tempo.

2.2.13 Releases curtos

No modelo tradicional o projeto é dividido em fases, de um modo que o cliente começará a ter benefício com o sistema muito próximo de o mesmo estar finalizado. A maior parte do investimento do projeto é feita antes mesmo de estar concluído, sem ter gerado qualquer tipo de valor econômico ao cliente.
O XP recomenda que pequenos investimento sejam efetuados de forma gradual e que busque grandes recompensas o mais rapidamente possível. Com a prática de releases curtos, o XP pretende dar o máximo de valor econômico ao cliente em um curto espaço de tempo.
Release é um conjunto de funcionalidade bem definidas e que representam algum valor para o cliente. Um projeto XP pode ter um ou mais releases no seu ciclo de desenvolvimento.

2.3 Equipe XP

Em uma equipe de XP existem papéis a serem desempenhados por um ou mais desenvolvedores. Estes papéis serão listados a seguir.

2.3.1 Gerente de projeto

Pessoa responsável pelos assuntos administrativos do projeto, mantendo um forte relacionamento com o cliente para que o mesmo participe das atividades do desenvolvimento.
O gerente de projeto é responsável por filtrar assuntos não relevantes aos desenvolvedores e aspectos que só devam ser implementados em iterações futuras.
Para um bom exercício de gerente de projeto é necessário que a pessoa conheça e acredite nos valores e práticas do XP para que possa cobrar isto da sua equipe.

2.3.2 Coach

Pessoa responsável pelas questões técnicas do projeto, recomenda-se que esta pessoa seja a com maior conhecimento do processo de desenvolvimento, dos valores e práticas do XP. é de responsabilidade do coach verificar o comportamento da equipe frente o processo XP, sinalizando os eventuais erros cometidos pela equipe.

2.3.3 Analista de teste

Pessoa responsável em garantir a qualidade do sistema através dos testes escritos. Ele deve ajudar o cliente a escrever os casos de testes e no final de cada iteração verificar se o software atende todos os casos de testes.
Recomenda-se que esta pessoa não seja um desenvolvedor, para evitar uma visão tendenciosa já que não conhece o código desenvolvido. O analista de teste deve ter uma visão muito parecida com a do cliente e em muitos projetos esta pessoa acaba exercendo o papel de redator técnico.

2.3.4 Redator técnico

Pessoa responsável em documentar o sistema, evitando um forte trabalho dos desenvolvedores neste tipo de atividade, permitindo uma maior dedicação ao trabalho de codificação.
Esta pessoa deve estar em plena sintonia com os desenvolvedores e cliente para que a documentação reflita o código escrito e as regras de negócio atendidas pelo sistema.

2.3.5 Desenvolvedor

Pessoa responsável em analisar, projetar e codificar o sistema. No XP não existe diferença entre analista, projetista e programador uma vez que em vários momentos do projeto o desenvolvedor estará exercendo alguma destas atividades.
Naturalmente existe níveis distintos de desenvolvedores dentro de uma equipe, mas com as práticas do XP, como pair programming , a tendência é a equipe se tornar uniforme em suas habilidades.

3 Conclusões

A metodologia de desenvolvimento Extreme Programming pode ser considerada extremamente nova, porém vem acompanhando as necessidades humanas dos desenvolvedores pelo mundo.
Gurus da tecnologia da informação vem aprimorando as concepções desta metodologia para atender as necessidades do mercado e principalmente das pessoas.
Um empresa ao utilizar este processo por completo, só estará agregando valor aos seus negócios e melhorando o ambiente de seus colaboradores e clientes, tratando-os como pessoas e parceiros. Está é chave no mundo dos negócios, o bem estar de seus colaboradores e a parceria entre o fornecedor e seus clientes, criando um laço de confiança ou até mesmo um sentimento de amizade.
Entender as necessidades do cliente não é ciência, é arte. Dar incentivo a ela é o mínimo que podemos fazer.

4 Referências

AMBROSI, Cleison Vander; GRAHL, Everaldo Artur. Extreme Programming: Um modelo de processo para o desenvolvimento de software. Blumenau ? SC: Instituto Catarinense de Pós-Graduação.
ASTELS, David; MILLER, Granville; NOVAK, Miroslav. Extreme Programming: Guia prático. Rio de Janeiro ? RJ: Campus, 2002.
BECK, Kent. Programação extrema (XP) explicada: acolha as mudanças. Porto Alegre ? RS: Bookman, 2004.
POHREN, Daniel. XP Manager: Uma Ferramenta de Gerência de Projetos Baseados em Extreme Programming. Novo Hamburgo ? RS: Centro Universitário Feevale, 2004.
TELES, Vinícius Manhães. Extreme Programming: Aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo software com agilidade e alta qualidade. São Paulo - SP: Novatec Editora Ltda, 2004.
WUESTEFELD, Klaus. Xispê: Extreme Programming. Disponível em http://www.xispe.com.br/index.html . Acesso em: 23 / 07 / 2004.

Palavras-chave: Extreme Programming , Engenharia de Software, Qualidade de Software, Metodologia de Desenvolvimento, Processos Ágeis de Desenvolvimento, XP.

Por: Giovane Roslindo Kuhn e Vitor Fernando Pamplona

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Garantia de Qualidade de Software

Autor: Alexandre Bartié
Editora: Campus
I.S.B.N.: 8535211241
Edição: 2002
Idioma: Português
País de Origem: Brasil
O livro tem como objetivo proporcionar ao leitor uma visão geral dos conceitos de teste, dos diferentes tipos de teste, incluindo as estratégias e as métricas adequadas. Esta obra tem como público-alvo organizações interessadas em melhorar a qualidade de seus softwares, através do planejamento, implementação e automação de testes, líderes de projeto, analistas de sistemas, desenvolvedores de software; testadores; e os profissionais interessados e envolvidos em implementar ou gerenciar a implementação dos testes de software.


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Fonte: TestExpert

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Teste e Análise de Software - Processos, Princípios e Técnicas

Autor: Mauro Pezzè, Michal Young
Editora: Artmed 
I.S.B.N.: 9788577802623
Edição: 1 / 2008
Idioma: Português
País de Origem: Brasil

Um software de qualidade não pode ser construindo sem a utilização de técnicas de teste e análise de software. Este livro apresenta um conjunto de técnicas de teste e análise em uma prática moderna. Escrito em linguagem acessível, abrange tópicos bem aprofundados e oferece uma visão geral sobre o assunto.


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Introdução ao Teste de Software

Autor: Mario Jino, José Carlos Maldonado, Márcio Eduardo Delamaro
Editora: Elsevier - Campus
I.S.B.N.: 9788535226348
Edição: 2007
Idioma: Português
País de Origem: Brasil

Em 2006, a Sociedade Brasileira de Computação (SBC) organizou o seminário Grandes Desafios da Computação, onde foram identificados os mais importantes temas relacionados à área para a próxima década. Dentre eles, está o desenvolvimento tecnológico de qualidade e, conseqüentemente, a disponibilização de sistemas corretos, confiáveis e seguros. Nota-se também que, nos últimos anos, a indústria de software, no Brasil e no resto do mundo, tem empregado cada vez mais recursos na busca pela qualidade de seus produtos e na redução de seus custos de desenvolvimento e manutenção. Além da demanda criada pelas principais companhias de desenvolvimento de software, nota-se uma acentuada carência de profissionais aptos a atuar na área de qualidade e, mais especificamente, de teste de software.
Essas são apenas algumas razões que devem incentivar a leitura deste livro. Nele, procura-se apresentar as principais técnicas de teste de software, mostrando suas origens, evolução e tendências. Mostra, também, como essas técnicas vêm sendo aplicadas em domínios específicos como o desenvolvimento de software para a Web ou baseado em aspectos. Trata, ainda, de dois tópicos importantes e fortemente relacionados ao teste e qualidade de software que são: depuração e confiabilidade. 


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Base de Conhecimento em Teste de Software

Autor: Aderson Bastos, Ricardo Cristalli, Trayahú Moreira, Emerson Rios
Editora: Martins Editora 
I.S.B.N.: 8599102893
Edição: 2 / 2007
Idioma: Português
País de Origem: Brasil

Obra de referência para os profissionais da área, indicada para o leitor que começa a se preparar para os exames de certificação. A fim de auxiliá-lo ainda mais nessa tarefa, foram selecionados os temas mais abordados nos principais exames. De maneira complementar, esta obra, desde sua primeira edição, é também fonte de consulta para a execução das atividades relacionadas ao teste de software. 



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Obtendo Qualidade de Software com o RUP

Abstract. This article describes what should be considered in the software development to achieve acceptable quality patterns. The article shows that quality software is something that should be considered in all time in the application life cycle. One of the features that can maximize the software’s quality level is the iterative and incremental development. Moreover, the failures of the waterfall development process and the show and description of the Rational Unified Process (RUP)’s features will be approached.

Resumo. Este artigo descreve o que deve ser levado em consideração no desenvolvimento de software para atingir padrões de qualidade aceitáveis. O artigo mostra que a qualidade de software é algo que deve ser levado em consideração em todo momento do ciclo de vida do aplicativo. Uma das características que podem elevar o nível de qualidade do software é o desenvolvimento iterativo e incremental. Além disso, são abordadas as falhas do processo de desenvolvimento em cascata e a apresentação e descrição das características do Rational Unified Process (RUP).




1. Introdução

A cada dia que passa, as organizações se tornam mais dependentes dos sistemas de informação. Atualmente, não apenas sistemas que podem colocar a vida de pessoas em risco são considerados sistemas de missão crítica. Hoje, os sistemas de informação de muitas empresas são qualificados como de missão crítica, pois podem gerar enormes prejuízos financeiros caso haja eventuais problemas com os mesmos.

A atividade de desenvolvimento de software possui um alto grau de risco. Essa atividade já gerou grandes prejuízos no passado e continua gerando. Atualmente, muitos projetos de desenvolvimento de software são iniciados e não são terminados, e outros são terminados consumindo prazos e orçamentos bem acima do que foi estipulado no início do projeto. Além disso, muitos produtos desenvolvidos possuem um nível muito baixo de qualidade.

Conforme [Kruchten 2003], um produto de qualidade deve ter ausência de defeitos e, principalmente, deve atender aos propósitos desejados. Alguma coisa com qualidade deve fazer o que as pessoas querem que ela faça. Se alguma coisa é livre de defeitos, mas não faz o que as pessoas querem que ela faça, essa coisa é um produto desnecessário.

A qualidade de software não pode ser avaliada de maneira isolada. Softwares são desenvolvidos pelas organizações através de procedimentos. Um método pobre ou a ausência de uma metodologia pode ser a causa da baixa qualidade. Sendo assim, a avaliação da qualidade está diretamente relacionada com a qualidade de processos e metodologias utilizadas.

2. Metodologias de Desenvolvimento

Metodologias de desenvolvimento e estruturas de avaliação de processos podem ser comparadas sob duas dimensões: de um lado, temos o vértice pouca formalidade / muita formalidade e de outro, o método cascata / método iterativo, exemplificado através da Figura 1.


Figura 1: Mapa de processos

Os processos com pouca formalidade produzem o mínimo de documentação possível e procedimentos de trabalho bastante informais. Os formais possuem maior documentação, mantém o histórico dos artefatos gerados e possuem gerenciamento de mudanças.
O método cascata é um procedimento linear, onde a integração e os testes são feitos no fim do ciclo de desenvolvimento. O método iterativo é guiado pelo risco, ou seja, é voltado para a eliminação e minimização de riscos. A implementação da arquitetura, a integração e os testes são realizados desde o início do ciclo de vida do aplicativo.

2.1 Método Cascata

Esse método, também conhecido como seqüencial, ou linear, foi utilizado por muitos anos e ainda é utilizado. Segundo [Kroll e Kruchten 2003], esse processo se baseia nos seguintes passos:
  • Entender completamente o problema a ser resolvido, seus requisitos e suas restrições;
  • Projetar uma solução que atenda todos os requisitos e restrições. Examinar o projeto cuidadosamente e ter certeza que todas as parte interessadas concordam que essa é a solução certa;
  • Fazer a implementação do projeto, usando as melhores técnicas de engenharia;
  • Verificar se a solução atende aos requisitos estabelecidos;
  • Distribuir o produto.

Esse processo é similar à forma a qual pontes e edifícios são construídos. Algumas coisas devem ser feitas dessa maneira. Em um projeto com dois meses de duração, essa metodologia poderia ser usada. Mas normalmente, softwares não devem ser desenvolvidos dessa forma.

2.2 Método Iterativo e Incremental

O método iterativo foi criado para superar as dificuldades impostas pelo modelo cascata. Já que o modelo cascata pode ser usado com sucesso em projetos pequenos, onde o domínio do problema é bem conhecido, a solução encontrada foi dividir grandes projetos em projetos menores.
Dessa maneira, alguns requisitos e alguns riscos podem ser identificados, um projeto pode ser realizado, uma implementação pode ser construída para esse projeto, validada e testada. Esse processo se repete com outras partes do sistema até que o sistema inteiro seja terminado. Isso é chamado de modo iterativo.

Em cada pequena parte do sistema é feita uma iteração. A iteração segue o modelo seqüencial tradicional, com identificação de necessidades, análise, projeto, implementação e testes.
A cada iteração o sistema é incrementado até que o ciclo de desenvolvimento do aplicativo termine. Nesse ponto, um novo ciclo de desenvolvimento pode ser iniciado.

A maneira de desenvolver projetos através de várias iterações que vão incrementando o projeto até que se chegue a um objetivo é chamada de modo iterativo e incremental. Atualmente esse paradigma de desenvolvimento é bem aceito e vem sendo utilizado por várias metodologias de desenvolvimento de software.

3. O Rational Unified Process

Conforme [Kroll e Kruchten 2003], podemos ter três definições para o Rational Unified Process (RUP):
  • O RUP é uma maneira de desenvolvimento de software que é iterativa, centrada à arquitetura e guiada por casos de uso. É descrita em vários livros e artigos. Uma das maiores fontes de informações é o próprio produto IBM RUP [1], que contém guias detalhados, exemplos e modelos cobrindo todo o ciclo de vida do software;
  • O RUP é um processo de engenharia de software bem definido e bem estruturado. O RUP define claramente quem é responsável pelo que, como as coisas devem ser feitas e quando fazê-las. O RUP também provê uma estrutura bem definida para o ciclo de vida de um projeto RUP, articulando claramente os marcos essenciais e pontos de decisão;
  • O RUP é também um produto de processo que oferece uma estrutura de processo customizável para a engenharia de software. O produto IBM RUP suporta a customização e autoria de processos, e uma vasta variedade de processos, ou configuração de processos, podem ser montadas nele. Essas configurações do RUP podem ser criadas para suportar equipes grandes e pequenas, e técnicas de desenvolvimento disciplinadas ou menos formais. O produto IBM RUP contém várias configurações e visões de processos prontas que guiam analistas, desenvolvedores, testadores, gerentes de projeto, gerentes de configuração, analistas de dados, e outros membros da equipe de desenvolvimento em como desenvolver o software. Ele tem sido utilizado por muitas companhias em diferentes setores da indústria.

O RUP utiliza a Linguagem Unificada de Modelagem (UML [2]) para especificar, modelar e documentar artefatos. A UML é um padrão definido pelo OMG [3] e ter se tornado o padrão empresarial para a modelagem orientada a objetos [4] .

Por ser flexível e configurável, o RUP pode ser utilizado em projetos de pequeno, médio e grande porte. [Kroll e Kruchten 2003] mostra como o RUP pode ser utilizado em um projeto de uma semana com uma equipe de uma pessoa.

3.1 Os Princípios do RUP

Não existe uma maneira exata de aplicar o RUP, pois ele pode ser aplicado de várias formas e será diferente em cada projeto e organização. Porém, existem alguns princípios que podem caracterizar e diferenciar o RUP de outros métodos iterativos:
  • Atacar os riscos cedo e continuamente;
  • Certificar-se de entregar algo de valor ao cliente;
  • Focar no software executável;
  • Acomodar mudanças cedo;
  • Liberar um executável da arquitetura cedo;
  • Construir o sistema com componentes;
  • Trabalhar junto como um time;
  • Fazer da qualidade um estilo de vida, não algo para depois.

3.2 Elementos do RUP

O RUP possui cinco elementos principais: papéis, atividades, artefatos, fluxos de trabalho e disciplinas.
Um papel (ou perfil) define o comportamento e as responsabilidades de um determinado indivíduo ou grupo de indivíduos trabalhando como uma equipe. Papéis não são indivíduos e nem títulos de trabalho. Um indivíduo pode assumir vários papéis. São exemplos de papéis:
  • Analista de sistema – O indivíduo que assume este papel coordena a obtenção dos requisitos e a modelagem dos casos de uso identificando funcionalidades do sistema e estabelecendo limites do sistema;
  • Projetista – Esse indivíduo define responsabilidades, operações, atributos, relacionamentos de uma ou mais classes e determina como elas devem ser ajustadas para serem implementadas no ambiente;
  • Projetista de testes – Responsável pelo planejamento, projeto, implantação e avaliação de testes, incluindo a geração de plano e modelo de teste, implementando procedimentos de testes e avaliando a abrangência dos testes, resultados e a efetividade.

Uma atividade é uma unidade de trabalho que um indivíduo executa quando está exercendo um determinado papel e produz um resultado importante para o contexto do projeto. Cada atividade pode ser dividida em passos. São exemplos de atividades:

  • Planejar uma iteração: realizada pelo papel gerente de projeto;
  • Encontrar casos de uso e atores: realizada pelo papel analista de sistemas;
  • Rever o projeto: realizada pelo papel revisor de projeto;
  • Executar um teste de performance: realizado pelo papel testador de performance.

Um artefato é um pedaço de informação que é produzido, modificado ou utilizado em um processo. Os artefatos são os produtos de um projeto. São as coisas produzidas durante o desenvolvimento do projeto. Artefatos são utilizados como entradas de atividades e são produzidos como saída.
Os artefatos podem ter várias formas:
  • Um modelo, como um modelo de caso de uso, um modelo de projeto;
  • Um elemento de um modelo, como uma classe, um caso de uso, um sub-sistema;
  • Um documento, como um caso de negócio, glossário, visão;
  • Código fonte;
  • Executáveis.
A enumeração de atividades, papéis e artefatos não constituem um processo. É necessário saber a seqüência do desenvolvimento das atividades para que possam ser produzidos artefatos de valor para o projeto. Um fluxo de trabalho [5] é uma seqüência de atividades que são executadas para a produção de um resultado valioso para o projeto. Fluxos de trabalho podem ser representados por diagramas de seqüência, diagramas de colaboração e diagramas de atividades da linguagem UML. O RUP utiliza três tipos de fluxos de trabalho:
  • Fluxos de trabalho principais, associados com cada disciplina (figura 2);
  • Fluxos de trabalho de detalhe, para detalhar cada fluxo de trabalho principal (figura 3);
  • Planos de iteração, que mostram como a iteração deverá ser executada.

Figura 2: Fluxo de trabalho: requisitos


Figura 3: Detalhamento de fluxo de trabalho: analisar o problema

Uma disciplina é uma coleção de atividades relacionadas que fazem parte de um contexto comum em um projeto. As disciplinas proporcionam um melhor entendimento do projeto sob o ponto de vista tradicional de um processo cascata. A separação das atividades em disciplinas torna a compreensão das atividades mais fácil, porém dificulta mais o planejamento das atividades. O RUP possui nove disciplinas, divididas em disciplinas do processo e de suporte. As disciplinas de processo são: modelagem de negócios, requisitos, análise e projeto, implementação, teste e distribuição. As de suporte são: configuração e gerenciamento de mudanças, gerenciamento de projeto, e ambiente.


Figura 4: Arquitetura geral do RUP

Conforme mostra a figura 4, o RUP possui duas dimensões:
  • O eixo horizontal representa o tempo e mostra os aspectos do ciclo de vida do processo à medida que se desenvolve. Representa o aspecto dinâmico do processo. É expresso em termos de fases, disciplinas e marcos.
  • O eixo vertical representa as disciplinas, que agrupam as atividades de maneira lógica, por natureza. Representa o aspecto estático do processo. É descrito em termos de componentes, disciplinas, atividades, fluxos de trabalho, artefatos e papéis do processo.

3.3 O Ciclo de Vida de um Projeto RUP


O ciclo de desenvolvimento no RUP possui quatro fases: iniciação [6] , elaboração, construção e transição. Cada uma é concluída por um marco principal, ou seja, cada fase é basicamente um intervalo de tempo entre dois marcos principais, como é mostrado na figura 5.


Figura 5: As fases e os marcos de um projeto
O ciclo de desenvolvimento termina com uma versão completa do produto de software. As fases definem estados do projeto, que são definidos por riscos que estão sendo mitigados ou questões que precisam ser respondidas.

A fase de iniciação, foca no tratamento de riscos relacionados com o caso de negócio. Deve ser verificado se o projeto é viável e se é financeiramente possível.

Na fase elaboração, o foco deve ser nos riscos técnicos e arquiteturais. O escopo deve ser revisado e os requisitos devem estar mais compreendidos.

Durante a construção, a atenção será voltada para os riscos “ lógicos ”, e a maior parte do trabalho será realizada.

Na fase de transição, serão tratados os riscos associados com a logística de distribuição do produto para a base de usuários.

Embora varie muito em empresas e projetos diferentes, um ciclo de desenvolvimento para um projeto de tamanho médio, possui uma distribuição de esforço e programação como é apresentado na tabela 1 e na figura 6.

Tabela 1. Distribuição de esforço e programação em projetos de médio porte.


Figura 6: Distribuição de esforço e programação em projetos de médio porte.

Conforme descrito na documentação do RUP, cada passagem pelas quatro fases gera uma geração do software. A menos que o produto "desapareça", ele irá se desenvolver na próxima geração, repetindo a mesma seqüência de fases de iniciação, elaboração, construção e transição. Esses ciclos subseqüentes são chamados de ciclos de evolução. A cada ciclo, são produzidas novas gerações.

Os ciclos de evolução podem ser disparados por melhorias sugeridas pelos usuários, mudanças no contexto do usuário, mudanças na tecnologia subjacente, reação à concorrência e assim por diante. Normalmente, a menos que ocorram mudanças significativas do produto ou da arquitetura, os ciclos de evolução têm fases de Iniciação e Elaboração bem menores, pois a definição e a arquitetura básicas do produto foram determinadas por ciclos de desenvolvimento anteriores.

4. Conclusão

Com a utilização de uma metodologia de desenvolvimento de software como o RUP, é possível obter:
  • Qualidade de software;
  • Produtividade no desenvolvimento, operação e manutenção de software;
  • Controle sobre desenvolvimento dentro de custos, prazos e níveis de qualidade desejados;
  • Estimativa de prazos e custos com maior precisão.

Apesar dos benefícios, deve-se ter a consciência que os benefícios não virão de maneira imediata. É necessário adquirir treinamento adequado, adaptação da metodologia no contexto ao qual ela será utilizada, apoio especializado para as equipes de desenvolvimento e tempo para a absorção da metodologia.

Mais informações a respeito do RUP podem ser obtidas no site do IBM RUP e também no site da comunidade IBM Rational. (IBM 2004).

Referências

Comunidade IBM RUP (2004) http://www-130.ibm.com/developerworks / rational / community, Novembro.
Fowler, Martin (2003) “ UML Distilled: A Brief Guide to the Standard Object Modeling Language ”, Addison Wesley, 3 ª Edição.
IBM Rational Unified Process Versão 2003.06.12.01. (2004) http://www-306.ibm.com/software/rational, Novembro.
IBM RUP (2004) http://www-130.ibm.com/developerworks/rational/products/rup,Novembro.
Kroll, P. e Kruchten P. (2003) “ The Rational Unified Process Made Easy: A Practitioner ' s Guide to the RUP ”, Addison Wesley.
Kruchten, P. (2003) “ The Rational Unified Process: An Introduction ”, Addison Wesley, 3 ª Edição.
Larman, Craig (2001) “ Applying UML and Patterns – An Introduction to Object-Oriented Analysis and Design and the Unified Process ”, Prentice Hall, 2 ª Edição.
Object Management Group (2004) http://www.omg.org, Novembro.
Perrelli, Hermano (2004) “ Visão Geral do RUP ”. Centro de Informática, Universidade Federal de Pernambuco. http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/3-visao-geral-do-rup.pdf, Novembro.
[1] Após a compra da Rational pela IBM, o produto Rational Unified Process passou a se chamar IBM Rational Unified Process (IBM RUP).
[2] UML: Abreviatura do inglês Unified Modeling Language. [Fowler 2003] é uma ótima referência para esse assunto.
[3] OMG: Object Management Group.
[4] Consulte [Larman 2001] para informações sobre aplicação da UML para análise e projeto orientados a objeto
[5] O termo fluxo de trabalho vem do termo inglês workflow. Pode ser traduzido também como fluxo de atividade.
[6] Iniciação é a tradução do termo inglês “ inception ”. Esse termo é também traduzido como “ concepção ”.

Por: Ronaldo Rezende Vilela Luiz

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Qualidade de Software: Um Compromisso da Empresa Inteira

Qualidade de software é um assunto que muito se discute e pouco se pratica. Temos a impressão, às vezes, que o discurso da qualidade não passa disso mesmo: discurso. Desde o início dos tempos do desenvolvimento de software temos problemas de qualidade que não só ainda não foram resolvidos como ainda parece que se agravam a cada nova geração tecnológica. Prazos estourados, baixa produtividade, custos altos e qualidade deficiente parecem ser um fantasma que novas tecnologias não são nunca capazes de exorcizar.






Para abordarmos o problema da qualidade, é necessário, evidentemente, que tenhamos claro em primeiro lugar o que entendemos por qualidade de software. Utilizando uma simplificação, poderíamos dizer que todos os problemas de qualidade de software caem em uma das seguintes duas categorias: falhas na Qualidade de Conformidade e falhas na Qualidade de Desempenho.

Qualidade de Conformidade diz respeito à aderência do produto à finalidade para a qual foi construído. No nosso caso, estamos falando de software que dá ao seu usuário a funcionalidade de que ele precisa. Como é amplamente sabido, este tipo de qualidade é mosca branca na nossa área. Por sua vez, Qualidade de Desempenho refere-se à capacidade do produto em apresentar consistentemente a funcionalidade desejada. Em termos de software, isto quer dizer boa performance, ausência de bugs, tolerância a falhas de infra-estrutura (hardware), tolerância a erros do usuário etc.

Por quê deveríamos nos preocupar com a qualidade de software? Existem algumas razões óbvias. Ninguém gosta de software com bugs. Bugs podem causar prejuízos que variam desde a mera necessidade de reiniciar o sistema operacional até à perda de satélites de milhões de dólares (como o Clementine, um satélite construído para designar alvos, no projeto Guerra nas Estrelas, o qual, quando recebeu um comando para mirar um ponto na superfície lunar, ativou os foguetes direcionais e ficou girando até acabar o combustível...). Bugs podem fazer um banco perder milhões e perder a confiança dos clientes ou parar por horas uma companhia telefônica, impedindo a realização de telefonemas interurbanos (como já ocorreu com a AT&T). Os problemas de qualidade tendem a aumentar com o uso maciço das tecnologias de processamento distribuído, onde é muito mais difícil prever o que pode dar errado...

Mas não é só isso. Os esforços pela qualidade na indústria automobilística provaram a tempos que a qualidade não tem custo. Ao contrário do que muita gente pensa, os investimentos em qualidade pagam-se em pouco tempo. O aumento de qualidade sempre é acompanhado por aumento de produtividade e redução de custos na forma de menos retrabalho e menor índice de refugo. Isto sem falar na maior satisfação do cliente, que pode ser refletida muitas vezes em maior participação no mercado. Assim, o axioma que diz que investimentos em qualidade dão lucro é plenamente aceito pela indústria de manufatura. Infelizmente, não é fácil encontrar quem acredite nisto na área de software.

No entanto, as empresas que entenderam que não existem razões para acreditar que este axioma não funciona com software, puderam experimentar os benefícios da aplicação das técnicas de qualidade -presentes na Engenharia de Produção- na Engenharia de Software (leia a entrevista com Watts Humphrey nesta edição). Em um artigo na edição de março, apresentei e discuti o modelo CMM de qualidade de software, desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute). Comentei, naquela ocasião, que os esforços em melhoria da qualidade não podem ter seu foco no produto apenas (fazer software melhor), mas principalmente no processo (fazer melhor o software).

A SEI apresentou, em um estudo recente, alguns números impressionantes relativos a melhorias de desempenho em empresas que investiram em qualidade seguindo os passos do CMM. O aumento médio de produtividade foi em média 35% por ano, enquanto o número de bugs encontrados em software após a entrega foi reduzido em 39% ao ano, chegando em algumas empresas a 95%! A relação custo/benefício, comparando os investimentos em qualidade com o retorno financeiro em termos de redução de custos via aumento de produtividade e redução de retrabalho e manutenção, ficou em média em 5 para 1, chagando a 9 para 1 em alguns casos. Isto é, para cada dólar investido em qualidade, estas empresas economizaram 5 dólares em média. Qualquer pessoa que conheça o Retorno sobre o Investimento (ROI) típico no mercado poderá confirmar que um ROI de 5:1 não se encontra todo dia...

Por quê, então, existe tão pouco investimento em qualidade nas organizações típicas de desenvolvimento de software? Existe aí um problema cultural de grandes dimensões e difícil de superar. Infelizmente, a cultura atual de desenvolvimento de software baseia-se em crenças absurdas que se espalham por todos os níveis da organização. Nos níveis mais altos, isto é, na administração de informática, acredita-se que os investimentos típicos em qualidade de software (uso de processos padronizados de gerência de projetos, uso de metodologias de desenvolvimento, treinamento contínuo dos desenvolvedores, uso de métricas, estabelecimento de procedimentos eficazes de controle de qualidade de software etc.) são caros demais, são mera burocracia e, principalmente, causam o alongamento dos prazos de desenvolvimento. Esta crença errônea é agravada pela limitada cultura de informática dos usuários e clientes, que tendem a pressionar por prazos completamente fora da realidade. Não passa pela cabeça de um alto executivo da GM ou da Volkswagen exigir de seus engenheiros a construção de uma nova fábrica de caminhões em três meses. Em nossa área, porém, é mais ou menos a isto que estamos submetidos dia após dia. No dizer de DeMarco e Lister (Peopleware, 1987), "regularmente pondo o processo de desenvolvimento sob extrema pressão de tempo e depois aceitando produtos de baixa qualidade, a comunidade dos usuários de software mostrou seu verdadeiro padrão de qualidade".

O desenvolvedor, por outro lado, além de acreditar nestas mesmas coisas, não aceita que ninguém lhe diga como deve fazer seu trabalho, afirmando que padronização de procedimentos e uso de best practices seriam uma violência à sua "criatividade". Se levarmos em conta que a maioria dos desenvolvedores não foi formada em Engenharia de Software e aprendeu tudo o que sabe "na marra", fica difícil acreditar nesta afirmação. Afinal, quem de nós confiaria sua saúde a um "médico" que aprendeu sozinho a profissão (fora da faculdade) e que têm solene desprezo pelos manuais de medicina? O caso é que a maioria de nós desenvolvedores não sabe desenvolver software, e deveríamos ter a humildade de aprender com quem já aprendeu.

Existem erros graves de percepção subjacentes a estas crenças. O primeiro deles é em relação aos prazos. O executivo de informática costuma falhar em perceber que o tal "aumento nos prazos" é geralmente relativo aos prazos prometidos, e não aos efetivamente cumpridos. Como raramente são registrados os prazos reais, ao final dos projetos, o que fica no inconsciente do gerente como regra de referência são os prazos que ele costuma prometer, não os que ele cumpre! E não é preciso ter décadas de experiência na área para se saber que o cumprimento de cronogramas é a exceção, e não a regra.

É claro que a introdução de procedimentos visando o aumento da qualidade pode causar, num primeiro momento, uma pequena redução de produtividade, devido à curva de aprendizado. Isto acontece com a introdução de qualquer nova tecnologia em um ambiente de produção. De forma geral, a introdução de novas tecnologias segue o gráfico da figura 1. O grande problema é que estes projetos acabam sendo abandonados no ponto mínimo da curva, fazendo com que os recursos investidos se percam e baixando o moral dos envolvidos. Mesmo assim, na prática, tenho observado (e conversado com colegas também) que em ambientes de desenvolvimento caóticos (a grande maioria), qualquer esforço de melhoria, por simples que seja, causa rapidamente melhorias de produtividade. A "barriga" da curva é mínima ou mesmo inexistente. O simples esforço por melhorar a documentação do projeto e as verificações de qualidade desde o início reduzem significativamente o tempo gasto em testes e retrabalho, fazendo com freqüência com que mesmo o primeiro projeto em que se aplicam estas técnicas acabe sendo completado antes do que teria terminado sem estas mesmas técnicas, além manter alto o moral dos envolvidos.

A médio prazo, então, não há o que se discutir. Software com mais qualidade sofre menos manutenção, e as manutenções necessárias são feitas muito mais rapidamente. Isto libera recursos para o desenvolvimento de software novo, reduzindo o backlog e acelerando o desenvolvimento; mais software pode ser reutilizado; e o processo de desenvolvimento pode ser continuamente melhorado para aumentar sua eficiência (leia-se prazos menores).

Para um esforço de melhoria de qualidade de software em uma organização funcionar, toda a organização deve estar comprometida. Especificamente, são fundamentais o compromisso da alta administração (de informática e usuária) e dos desenvolvedores, incluindo aí seus gerentes imediatos.

Compromisso da alta administração não é apenas uma expressão bonita. Este compromisso tem que se materializar em ações concretas. São necessários recursos para processos de melhoria (dinheiro e pessoas). É necessário "bancar" o esforço quando surgem crises. É necessário colocar em prática processos que garantam que pressões irrealistas dos usuários não esfumacem a iniciativa. É necessário treinamento e ampla comunicação. Enfim, são necessárias ações que somente executivos em nível de diretoria ou acima podem realizar.

Em um esforço de melhoria da qualidade, o primeiro ponto é colocar em ordem o processo de planejamento e estimativas realistas de prazos. Assim, se o gerente de equipe não souber ou não quiser fazer este planejamento, nada vai acontecer. Para garantir uma negociação realista com os usuários, a alta administração tem que garantir que os prazos estimados pelo gerente sejam aceitos pelos usuários. Os desenvolvedores, por usa vez, tem que comprometer-se a cumprir estes prazos, para que a credibilidade das estimativas junto aos usuários cresça.

Dado que a alta administração garante prazos realistas e dá condições para que os desenvolvedores melhorem suas práticas, é responsabilidade destes últimos aplicarem no seu trabalho diário os conhecimentos adquiridos em treinamentos. Também precisam comprometer-se em buscar continuamente mais conhecimentos, através de leitura de revistas técnicas, livros, pesquisa na Internet etc. Afinal de contas, trata-se de melhorar o processo de engenharia e, se os próprios engenheiros não melhorarem suas práticas de trabalho, nada acontecerá. Em suma, os desenvolvedores devem melhorar seu trabalho, e a administração deve dar as condições para que isto aconteça.

Para ilustrar o que entendo por comprometimento gerencial, apresento um caso real onde estes conceitos foram aplicados.

Em uma empresa em que trabalhei, do setor financeiro, a questão de qualidade era crítica. Existia uma carga noturna de processamento batch em mainframe que era volumosa e sensível a problemas. Um programa que parasse, durante a noite, no caminho crítico da produção levava a atrasos enormes no final do processamento batch, entrava pelo dia adentro e não permitia a entrada dos sistemas on-line, impedindo ou dificultando muito a operação normal e o atendimento aos clientes. A maioria dos abends durante a noite era causa por falhas de planejamento, testes mal feitos ou falta de coordenação entre a equipe de desenvolvimento/manutenção e outra áreas chave tais como a produção ou a administração de bancos de dados. Para resolver o problema, foi instituído um processo de controle de manutenções, que exigia da equipe um planejamento detalhado, teste e coordenação com as áreas envolvidas. Nenhum programa poderia entrar em produção sem que todos os passos estabelecidos fossem cumpridos. Havia uma área especialmente encarregada de verificar o cumprimento do planejamento, cujo gerente respondia diretamente para o diretor de informática, evitando que pressões do gerente de desenvolvimento pudessem fazer com que se "passasse por cima" do processo estabelecido. Os desenvolvedores foram treinados no processo e foram-lhes mostrados os benefícios esperados. A solicitação de manutenção de prioridade normal tinha de ser apresentada com quase duas semanas de antecedência à entrada em produção dos programas alterados. Existia também a possibilidade de implantações de maior prioridade acontecerem em um período inferior a estas duas semanas.

Apesar de todas estas providências, este processo não funcionou num primeiro momento. Os usuários continuaram pressionando os analistas por prazo e estes também não tinham o hábito de planejar as manutenções. Quando o usuário pedia algo, a equipe simplesmente sentava e fazia. As exceções eram a regra e o processo praticamente não era cumprido. Solicitações de manutenção para o mesmo dia ou o dia seguinte eram aceitas sem maiores problemas e, freqüentemente programas eram alterados no ambiente de produção sem mesmo passarem pela formalidade do processo. Não será surpresa para o leitor saber que os problemas de abends em produção continuaram ocorrendo com a mesma freqüência.

Percebendo este problema, o diretor de informática, com suporte explícito do vice-presidente administrativo e tácito do presidente da empresa, estabeleceu que absolutamente todas as manutenções deveriam passar pelo processo. Além disso, os desenvolvedores e seus gerentes imediatos foram informados de que teriam de explicar muito bem cada abend em produção. Por outro lado, também foram encorajados a resistir às pressões dos usuários. Estes últimos foram educados a respeito do novo processo, e se deixou claro que eles, usuários, teriam que explicar muito bem por quê suas solicitações exigiam os prazos curtos pedidos. A área de administração de mudanças recebeu poder para barrar qualquer solicitação de manutenção que entendesse estar fora dos padrões de qualidade, adiando as implantações em uma semana. Qualquer confronto de prazo entre esta gerência e a de desenvolvimento/manutenção seria levado para a decisão do próprio diretor de informática, que ouviria as razões do usuário. Todo abend em produção passaria a ser documentado por escrito, tendo a equipe de desenvolvimento que explicar suas causas e o que seria feito para evitar a recorrência. Estatísticas começaram a ser coletadas provando uma correlação positiva entre abends e manutenções "urgentes", isto é, ficou comprovado que a maioria dos problemas em produção eram causados por programas alterados em manutenções "de um dia para o outro". Níveis de erros em produção e de manutenções de prioridade "urgente" versus prioridade normal (duas semanas) eram coletados e divulgados, separados por equipe. Gerentes de equipes com altas taxas de erros e manutenções "urgentes" tinham que explicar as razões. Usuários de nível médio (um gerente na área de contabilidade, por exemplo) tinha de explicar ao seu diretor por que a sua manutenção era urgente, para que este pudesse por sua vez explicar ao diretor de informática, que liberaria a manutenção se esta fosse realmente necessária.

É claro que, no início, houve uma chiadeira geral. Ouviam-se gritos de "terrorismo" e "burocracia" por todos os corredores. Usuários queixavam-se da "urgência" de suas manutenções (na maioria não tão urgentes assim, ou tornadas urgentes por não se ter feito planejamento no momento certo, com a devida antecedência). Desenvolvedores e seus gerentes imediatos não gostaram de ter a qualidade de seu trabalho medida e divulgada publicamente. Mas a alta administração foi em frente e não se deixou intimidar pela gritaria.

Qual foi o resultado? Com o tempo, usuários e desenvolvedores aprenderam a separar o "urgente" do urgente. Tanto os usuários quanto os desenvolvedores aprenderam a planejar melhor as manutenções. Prazos realistas passaram a ser estabelecidos. Alterações em programas passaram a ser melhor testadas. Todas as áreas técnicas e funcionais passaram a ser sistematicamente envolvidas em cada manutenção, evitando problemas de coordenação. Em pouco tempo, as manutenções planejadas passaram a apresentar taxas baixíssimas de erros em produção. Os atrasos de processamento, que aconteciam em mais da metade dos dias do mês, passaram a ocorrer apenas em dois ou três dias por mês. A médio prazo, a relação entre manutenções urgentes e planejadas foi ficando cada vez menor.



Afinal, diante das evidências, todo mundo teve de concordar que a coisa tinha melhorado muito. A empresa como um todo beneficiou-se com a maior disponibilidade dos sistemas e melhor serviço ao cliente. A cultura nascente de planejamento levou ao aumento de produtividade e a um gerenciamento de prioridades muito mais eficaz. Os usuários descobriram que o "day after" de cada manutenção não precisava ser a roleta-russa a que estavam acostumados. E os desenvolvedores aprenderam que trabalhar de forma planejada lhes rendia mais noites de sono não-interrompido (havia programadores que eram acordados à noite três vezes por semana, na maioria das vezes exigindo sua presença imediata para consertar programas "abendados") e a possibilidade de ir para casa no final do expediente, ao invés de às 11 horas da noite, como era a regra.

Observe-se que a empresa em questão é uma multinacional da área financeira, isto é, está imersa em um ambiente onde as mudanças acontecem muito depressa e a toda hora. Mudanças de mercado, mudanças de legislação, mudanças em diretrizes da matriz surgem o tempo todo. Mesmo assim, o processo descrito foi um sucesso total, e chegou-se a um nível de serviço invejável, sendo que verificou-se que apenas algo em torno de 10% das manutenções realmente necessitavam ser implementadas com urgência (prazo inferior duas semanas). Desta forma, se um processo como este pôde funcionar em uma organização com estas características, pode funcionar em qualquer ambiente empresarial.

Este exemplo deveria fazer com que gerentes de informática e usuários percebessem que o aumento da qualidade do software depende muito menos do uso de novas tecnologias do que do uso de práticas gerenciais adequadas. Treinar desenvolvedores e dar-lhes tempo para absorver o que aprenderam é fundamental. Impedir os usuários de colocar prazos absurdos para seus pedidos é fundamental. Alocar recursos (tempo, dinheiro e pessoas em dedicação integral) para trabalhar na melhoria dos processos de software é fundamental. É obvio que os desenvolvedores que estão construindo software não terão tempo para definir processos, metodologias, medir qualidade, definir, coletar e analisar métricas etc. Atribuir esta responsabilidade a quem está desenvolvendo software é a melhor garantia de que nada vai acontecer. Se queremos qualidade, temos que investir nela. Mas tendo a certeza de que este é um investimento que se paga muitas vezes. E em pouco tempo.

Publicado em Junho de 1997 na Developers Magazine.

Este artigo está apresentado aqui tal como foi enviado ao editor, podendo, devido ao processo de revisão da revista, estar ligeiramente diferente de sua versão publicada.

Ó Copyright por Átila Belloquim. Este documento pode ser reproduzido no todo ou em parte, desde que citada a fonte.

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